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百年招商局 勇立改革潮头

浏览次数:103310/24/2012  

  招商局(现称招商局集团)创立于1872年晚清洋务运动时期,开创了中国近代经济领域诸多的第一,被誉为“中国民族企业百年历程的缩影”。改革开放初期,招商局勇立中国改革开放的潮头,创造了历史上的第二次辉煌。1997年亚洲金融危机爆发,招商局出现了债务危机。2001年至2003年,招商局用3年时间经过减债、调整财务结构、消化不良资产及产业重组、结构整合、优化打点体系等,完当作了原来预定5年的目标,重整了一个招商局。通过重整,招商局做实了资产、确定了核心产业的地位、大幅降低了债务、改善了现金流状况,总体上进入了一个健康的状态。


  2004年,招商局依据中国走出经济通缩状态的有利时机,审时度势,认为进入了一个新的发展期,提出了一个新的目标:用五年时间(2004-2008)再造一个招商局,即:以2003年底的财务指标为基础,到2008年,使得企业总资产、净资产、营业收入、利润等综合指标翻一番。到2006年底,招商局用了三年时间提前两年实现了这一深具挑战性的目标。在此基础上,招商局又在2007年启动了“新的再造工程”,提出要把招商局建设当作为具有国际竞争力的和谐企业的奋斗目标。2007年,招商局抓住难得的大好机遇,总利润、净利润历史性地迈上近200亿、100亿元台阶,向新的再造工程踏出了坚实的第一步。


  2008年,百年一遇的全球金融海啸暴发和蔓延,招商局提出“一扛、二看、三抓”的引导思想,采取了控制投资、提高流动性、压缩当作本、开拓市场、改善服务等一系列措施,带领各级企业及全体员工沉着应变,经受住了考验,扛过了危机的冲击,续写了招商局当作功的故事。这份优异的当作绩,呈现出了一家百年企业的责任与担任、自强与开拓的精神与学问,充分体现了招商局各级打点人员和员工稳健的经营思想与理念、坚忍不拔的意志、丰富的打点经验以及艰辛的努力。


  规模、质量、效益均衡发展


  1997年亚洲金融危机的创伤和2001—2003年的重整,使招商局充分体会到企业生存发展的真谛。2004年,招商局提出了“规模、质量、效益均衡发展”的科学发展观,作为企业经营的要诀。


  “规模”就是要做大,不仅表现为总资产的数额,更重要地表现为资产的构当作。“质量”就是要做实,核心是控制不良率。“效益”就是要做强,核心是经常性利润的稳定性和持续性。


  2004以来,招商局每年都对发展规划和经营打算进行滚动修订,做出一些必要的调整,但大的战略方向、战略目标、打点理念等一直比较稳定,保持了主要工作的连续性,确保了招商局健康的、可持续的发展为应对衰退和危机这样的经济周波构筑了比较坚实、安靖的物质基础。


  努力节约当作本和提高核心竞争力


  企业内涵式的增长是构建国际竞争力的一项极为重要的动力。精细化和信息化打点是构建企业竞争力、推动企业转型的基本要求。招商局实施了企业持续改进活动,从降低当作本逐步深化到出产、经营、打点的各个环节上,提出了精细化打点和信息化打点的要求,以此提高资源利用效率和劳动出产效率,最终降低当作本,提高效益。


  在精细化打点上,招商局提出了 “精心、精细、精致”的总体要求。精心,就是要用心打点、用心做事,也就是中国传统所讲的要“执事敬”,怀着一种敬意去做好所做的每一项工作;精细,就是要从大处着眼、小处入手,一项一项地在细节上不断地改进、完善;精致,就是要把每一项措施都做到位、做到极致,当作为一个“精致的大企业”。


  在当作本控制上,招商局明确提出了总当作本的概念。要求营业收入下降,与出产经营活动相关的各项总当作本必须要随之下降;总当作本上升的幅度原则上要低于营业收入上升的幅度。招商局出格强调出产运营当作本的控制与下降。招商局作为第二大股东的香港现代货柜(MTL)的吞吐量在近几年基本没有增长,费率持续下降,员工的薪酬也未减,但利润却一直保持稳定不降。主要原因就是其劳动出产率的不断提高,出产运营当作本的持续下降。招商局号召各下属企业去积极学习、借鉴。招商局还要求当作本控制工作可量度、可查核。为此,创立起了一套当作本费用指标体系,并给各一级企业设定了当作本费用管控目标。


  开展企业学问建设,提炼企业核心价值理念


  招商局有着丰厚的学问积淀,形当作了自身企业学问的核心价值观和理念。进入新世纪,招商局积极开展企业学问建设,设立了企业学问建设引导委员会,制订了建设和谐企业和基层企业学问建设的引导意见以及履行企业社会责任行动纲领。集团主要带领,在多种场合,从不同角度,对于集团企业学问建设的意义、内涵及工作重点等作过许多阐述,提出了明确要求。随着企业的整合、发展,集团先后提出了许多新的理念,倡导了使命感、责任感、均衡发展、创新、务实、学习、思考、交流、以人为本、企业公民、精细化打点、劳动出产率红利、和谐企业等,为招商局企业学问传统注入了富于时代特色的内涵,形当作了标识学问、历史学问、组织学问、打点学问、行为学问和社会学问等6个板块体系。集团企业学问经过积极普及和深化已逐渐为下属企业和广大员工所认同,招商局上下努力向着一个共同的目标、讲着一种共同的语言、奉行一个共同的学问。


  新的再造工程对于招商局而言不仅是量的提高,更具有质的飞跃,是一次更大的考验。招商局将勇于承担、敢于挑战、敏于应对、站稳平台、再创辉煌。


  (本文章摘自9月18日“人民网”)

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